Make your own free website on Tripod.com

Ana Sayfaya Dönüşon-line kütüphane

ESNEK ÜRETİMDE İŞÇİLER VE SENDİKALAR

 

3- POST - FORDİST ÜRETİMDE SERMAYE / ÜCRETLİ EMEK İLİŞKİSİ

Modern işletmecilik yayınlarına göre yalın üretim, tüm tarafları yani; işletme yönetimini, işçileri ve tüketicileri ortak çıkarlar etrafında uyumlu bir şekilde birleştirmektedir. Mevcut uluslararası rekabet koşullarında yalın üretim uygulamasının bütün firmalar için rekabet gücü kazanabilmek için zorunlu olduğu vurgulanırken, bu tür baskıların aynı zamanda “sihirli bir el gibi” hem işveren hem de işçi çıkarlarının karşılanmasını gerektirmektedir. Çünkü, sermaye sahipleri veya yöneticilerinin rasyonel öz çıkarları, çalışanların çıkarları lehine de olmak üzere iş ilişkilerini iyileştirmeye, ilerletmeye yöneliktir (Smith, 1994:13). Bu bölümde, aşağıda özetlenmeye çalışılan modern işletmeci yaklaşımın bazı iddiaları daha sonra emek açısından irdelenmeye çalışılacaktır.

3.1- İşletmecilik Yaklaşımıyla Yalın Üretimin Getirdiği Avantajlar

3.1.1- İşçilerin Artan Becerisi ve İş güvencesi

Esnek imalat sistemleri genel olarak oldukça yüksek sofistikasyon ya da karmaşıklık düzeyinde olan teknolojik sistemleri kapsamaktadır. Bu kadar karmaşık bir sistemde, üretim sürecindeki tüm işleyişin ve sonuçlarının sistemi tasarlayan mühendisler ve teknik personelce önceden görülmesi mümkün olamayacağından, kaçınılmaz olarak bazı istenmeyen sonuçlar ve acil durumlar ortaya çıkacaktır. Bu acil durumlarda işçilerin duruma derhal müdahale edip aksaklığı düzeltebilmeleri gerekmektedir. Ancak işçiler meraklı, uyanık, işini benimsemiş ve özverili olurlarsa, yüksek kalifikasyon ve çok çeşitli becerilere sahip iseler sistemin başarıyla çalışma şansı artacaktır. Yoksa, pratikte görüldüğü gibi, pekala felaketler ortaya çıkabilmektedir. Çünkü yüksek teknoloji kullanılan sistemlerin durması, yapılan büyük yatırımlara bağlı olarak son derece pahalıya malolmaktadır. Bu yüzden de, sermaye sahiplerinin yüksek vasıflı ve çok becerili işgücü geliştirmeye ve onları firmaya bağlı tutmaya çalışacağı açıktır (Hirschhorn, 1984).

Kalite kontrol çemberleri yoluyla yaratılan, üretim sürecinde aksaklıkların giderilmesi, sürekli gelişim ve toplam kalite yaklaşımı, kafa ve kol emeği ayrımının ortadan kalktığı, ücretli emeğin zihinsel potansiyelinin, aklının/zekasının harekete geçirildiği, işçilerin sürekli olarak yaratıcılığını zorlayıcı bir emek sürecine yolaçar. Sürekli gelişim için de üretim hattı işçisinin çok becerili olması gereklidir. Bu da emeğin çıkarları doğrultusunda bir gelişmedir (Kenny ve Florida, 1993:68).

Diğer yandan, basit makina tamir ve bakımı, etrafın temizlik ve düzeni, malzeme siparişi, kalite kontrolu gibi üretim işçisine delege edilen işler ya da ilave görevler nihai ürünün değerini arttırmayan dolayısıyla sermayenin azaltmaya çalışacağı işlerdir. Bu işlerin üretim işçisine yüklenerek bu işleri yapan farklı bölümlere gereksinim ortadan kaldırılabilmekte, üretim süreci yalınlaştırılabilmektedir. Bu üretim işçisi açısından işinin zenginleşmesi anlamına da gelen bir gelişmedir. Ancak bunun için üretim işçisinin çok (multi) becerili olması gereği vardır ve bu yüzden de, yalın üretim Fordist detay işçisinin sonu anlamına gelmekte olup, emeğin çıkarları doğrultusunda bir gelişmedir (Koike,1988).

3.1.2- Sistemin Kırılganlığı

Müşteri siparişinden başlayarak, malzeme tedarikine kadar her şeyin hızla ve tam zamanında yapılmasını hedefleyen JIT sistemi stok maliyetini mümkün olan en düşük düzeye çekmektir. Böylece belli bir ürün ailesi içinde bir üründen ya da modelden diğerine hızla geçmek de mümkün olabilmektedir. Ancak ana girdilerin ve yarı mamüllerin ana stoklarının olmaması ve üretimde tampon stokların kaldırılması, tüm sistemi son derece kırılgan hale de getirmektedir. Sistemin herhangi bir yerindeki durma, bütün sistemin hemen durması anlamına gelmektedir. Yalın üretimin bu kırılganlığı sistem içindeki tüm işçileri üretimi durdurma gibi bir istek ya da niyet taşımama zorunluluğunu getirmektedir. İşçilerin üretimi durdurmak için planlar yapma gibi bir motivasyon taşımaması, yönetim ile tam bir uyum içinde çalışıyor olması, bu tür durmalar karşısında derhal gerekeni yapıp durmaya neden olan şeyi ortadan kaldırmasının garantilenmesi gerekmektedir. Bu yüzden sermaye sahipleri emeğin çıkarını kollamak zorundadır. Sermaye yalın üretimde vasıflı emeğe bağımlı hale gelmiştir.

3.1.3- Ekip Çalışması

Yalın üretimde kalite çemberleri yoluyla, işçinin çeşitli becerilerinden yararlanılacak, zihinsel gücü harekete geçirilecek, onun merakı ve uyanıklığı ayakta tutulacaksa buna ulaşmanın en iyi yolu onun çeşitli işlerin rotasyonla yapıldığı bir ekibe katılmasını sağlamaktır. Böylece yönetim onları daha verimli olmaya yöneltebilmektedir. Kalite artmakta, mazereti dolayısıyla gelmeyen işçinin yerini doldurmak kolaylaşmakta, ayrıca acil durumlar için fazla mesaiye kalacak daha geniş bir beceri havuzu olanaklı hale gelmektedir. Ancak daha da önemlisi, ekipler toplu zihinsel potansiyeli ve zekayı harekete geçirerek teknik gelişmeleri ve iyileştirmeleri hızlandırabilmektedir. Bunlar işçiye de çeşitli yararlar sağlamaktadır: Ekipdekiler işleri rotasyonla yaptığından, ekip üyelerinin kapasiteleri gelişir, işin sıkıcılığı böylece ortadan kalkar ve tekrara dayanan hareketlerden kaynaklanan iş kazaları olasılığı azalır.

Yine yalın üretimin erdemlerine inananlara göre, ekip yapısının alt kademe yönetim ve süpervizörlerle ilgili dolaylı etkileri de vardır. İşletmede ekiplerin verimli olması için, bir zamanlar yönetim kademesinin tekelinde bulunan işletme ile ilgili her çeşit bilgiye ulaşabilir olması gerekir. İşçilerin bu bilgiye sahip olması ile birlikte, ekipler artık bazı yönetim işlevlerini de üstlenir ve kendi kendilerini yönetir duruma gelirler. Bu da alt kademe yönetici ve denetleyicilerle ilgili dolaylı maliyetlerin azalması sonucunu doğurur (Zuboff, 1988:265).

3.1.4- İşçi-İşveren İlişkisinde Uyum

Yönetimin geleneksel olarak gücü ve statüsü bilgiye sahip olma imtiyazına dayandığından, yalım üretimde bu ortadan kalktığında eski, yukarıdan aşağıya otorite kullanımına dayanan işyeri yapılanması, yerini diyaloğa göre organize olmuş işyerlerine bırakmaktadır (Kenney ve Florida, 1993:42). Bu da emek ile yönetim arasında yeni bir konsensus ve uyum doğmasına yol açar. Amaç, işyerinde bu hiyerarşi ötesi (post-hiyerarşik) öğrenme ortamında eşit ilişkiler yaratmakdır. Bu, işyerinde tüm güç, sorumluluk ve bilgilenme farklarının ortadan kalktığı anlamına gelmemekle beraber, artık eski ilişkilerin veri alınamayacağını, ilişkinin karakterinin taraflara, işe ve duruma göre değişebileceğini göstermektedir (Zuboff, 1988:309, 401).

Tüm bu iddiaların ışığında, yalın üretimin başarısı için beceri sahibi, dikkatli ve itinalı işçiler mutlak bir zorunluluk ise, sermayenin işçiye Fordist sistemde olduğu gibi değiştirilebilir parçalar olarak davranarak bu amacına ulaşamayacağı açıktır. Bu nedenle, sermaye işçinin işyerine bağlılığını sağlamak için onu bir ortak gibi işe ortak etmeye, iş güvencesi vermeye ve kar paylaşımına katmaya mecburdur (Shimada ve MacDuffie, 1986). Bu da iki tarafında çıkarınadır. Ancak bu Fordizmde olduğunun çok ötesinde bir iş güvencesi demektir. Ortaya çıkan sonuç, karşılıklı düşmanlık yerine karşılıklı yükümlülük ortamıdır (Womack ve diğerleri, 1990:102).

3.2- Emek Açısından Yalın Üretim

Yalın üretimdeki işletmeci yaklaşımıyla ileri sürülen bu avantajlara ve emek sermaye arasında ortay çıkan uyum ile ilgili iddialara karşın, birinci bölümde ele aldığımız emek süreci analizine göre, kapitalist üretimde eşitsiz mülkiyet ilişkisine dayalı, artık değeri maksimize etmeye yönelik, yapısal bir emek-sermaye çelişkisi vardır. Kapitalist emek sürecinde sürekli emek üretkenliğini arttırmayı hedefleyen bu yapısal zorlama ortadan kalkmışsa, sömürü ve yabancılaşmadan artık sözedilemiyorsa emek-sermaye arasındaki yapısal çelişki de ortadan kalkmış demektir. Yalın üretimi şimdi bir de bu açıdan ele almaya, emek sürecinde ortaya çıkan değişiklikleri emeğin konumu açısından irdelemeye çalışalım.

3.2.1- Artan Beceri ve İş güvencesi

Yalın üretimin, yukarıda sözü edildiği gibi, tüm öğelerinin uyum içinde çalışması ve başarıya ulaşması için, işçilerde yüksek kalifikasyon ve eğitim gerekiyorsa, ayrıca da işçinin sürekli dikkati, merakı, firmaya bağlılığı ve işbirliği hatta adanmışlığı şart ise, bunun en iyi şekilde ömür boyu istihdam ile karşılanabileceği açıktır.

Ancak Japonya’da emek piyasasına bakıldığında, ömür boyu iş güvencesinin sadece “çekirdek” işçi olarak nitelendirilen görece küçük bir grup işçi için, yani ana ya da “merkez” fabrikalarda (başlıca da montaj fabrikalarında ve genel müdürlük ofislerinde) söz konusu olabildiği görülmekte ve bu da aslında toplam işgücünün sadece % 20’sini oluşturmaktadır (Sayer, 1989:17). Ana firmaların çok yakın ilişki içinde çalıştığı sürekli vurgulanan yan sanayideki küçük taşeron şirketlerde çalışan “çevre” işçileri için ömür boyu iş garantisi söz konusu olmadığından, işçilerin büyük çoğunluğu için böyle bir garanti yok demektir.

Ayrıca, merkez işletmelerdeki “çekirdek” işçiler için bile, prodüktivite artışının talep artışını aştığı, yani pazarda bir talep fazlası oluştuğu zaman, ya da emeği ikame eden bir yeni teknoloji uygulamasına geçildiği zaman, işten çıkarılmayacaklarına dair hiç bir güvence bulunmamaktadır. O halde iş güvencesi tamamen firmanın karlılığına bağlıdır. 1990’ların başında Japonya’ da görüldüğü gibi ekonomik kriz ya da talep daralması durumunda iş güvencesi “çekirdek” işçiler için de ortadan kalkabilmektedir.

Dolayısıyla, yalın üretimde de yönetim işten atma hakkını korumakta, istihdam edecekleri işçi sayısında esnekliğin (sayısal esneklik) sınırlanacağı gerekçesi ile sözleşmelere iş güvencesi garantisi vermekten kaçınmaktadır. O halde, iş güvencesi yalın üretimde yapısal bir özellik değil, tamamen bir yönetim politikasıdır (Smith, 1994:17).

Aslında yalın üretimin başarıyla uygulanabilmesi için gerekli olan işçinin firmaya olan bağlılığı işçiye iş güvencesi vererek değil, firmadan ayrılmasını imkansız kılarak sağlanmaktadır. İşçi çalıştığı işyerinden ayrılması durumunda çok ağır bedel ödemek durumunda kalmaktadır. Bu ağır bedel Japonya’da uygulanmakta olan ücret sisteminden, emeklilik sisteminden ve emek piyasasının ikili yapısından kaynaklanmaktadır.

Merkez firmalarda “çekirdek” işçiler için geçerli ücret sistemi hem kıdem esasına, hem de işçi değerlendirme sistemine dayanmaktadır. Bu işçiler çalıştıkları firmanın adamı sayıldıklarından, işyerini terkeden işçiye hain gözüyle bakılmakta ve başka bir merkez firmada iş bulamamaktadır. Ayrıca, yeni bir iş bulsa dahi yeni işinde otomatikman ücret skalasının en altından başlayacağından, ücreti eski işinde aldığı ücretin çok altında olmaktadır.

Ücretlendirme kıdem dışında bir de işçi değerlendirme sistemine dayandırılmıştır. Bu sistemle, yalın üretimin başarısı için elzem olan işçinin beceri kazanması teşvik edilirken, bunun yanı sıra, işçinin işyerindeki tutum ve davranışları, firmaya angaje olma durumu, çalışma saatleri dışında ücret talep etmeden kalite çemberleri faaliyetlerine katılma payı ve hevesi de değerlendirmeye alındığından, işçileri işletmenin bir parçası olmaya zorlayan ve başka bir seçenek bırakmayan bir yapı oluşturulmaktadır.

Emeklilik haklarının son derece sınırlı olduğu Japonya'da özellikle şehirlerdeki evlerin pahalılığı, çocukların giderek artan eğitim masrafları ve hayat pahalılığı işçileri çalıştıkları firmaya sıkı sıkıya bağlamakta, onları iteatkar, çalışkan ve yaratıcı olmaya zorlamaktadır. Hemen hemen tüm Japon işçileri emekli olduklarında sadece belirli bir miktar ikramiye almakta, emeklilik maaşı verilmemektedir. İşçinin işyerinden istifa etmesi durumunda, hak kazandığı emeklilik ikramiyesini ya alamamakta, ya da sadece çok az bir kısmını alabilmektedir.

Büyük merkez firmaların oluşturduğu, sosyal güvenliği olan modern sektörden atılan bir işçi ancak informal sektör diye de nitelendirilen, hiç bir sosyal hakkın olmadığı küçük işletmelerde iş bulabilmektedir (Dohse ve diğerleri, 1984). Japonya emek pazarının bu ikili yapısının yalın üretimin başarısında çok büyük payı olduğu düşünülmektedir. Büyük ana firmalarla onun etrafìnda çeşitli halkalar teşkil eden tedarikçi firmalar üzerine yapılan bir araştırmada, Japon otomobil sanayinde 11 montajcı firmaya direkt olarak parça veren 400 tedarikçi firma bulunduğu ve bu firmalardaki çalışma sürelerinin, ana firmalara göre % 10 daha fazla olduğu görülmüştür. Bir dıştaki halkada yer alan tedarikçi firma sayısı 5 000 iken, daha sonraki halkada 40 000 küçük tedarikçi firma bulunmaktadır. Buralarda resmi çalışma süresi yılda 2 500 saattir ve bu da ana firmadan atılan ya da ayrılan bir işçi için, buralarda % 33-44 oranında daha düşük ücretle, % 25 daha fazla çalıştırılmak zorunluluğu anlamına gelmektedir (Altman, 1992:27-28). Bu nedenle yalın üretim sisteminde iş değiştirmek kesinlikle bir olanak değil, bir kabus halini almaktadır.

İşçinin performansının değerlendirilmesindeki öznel kriterler, ücret artışlarını veya yükselmeyi belirlediğinden, yönetim işten ayrılmasını istediği bir işçiye düşük prim vererek onu bezdirme, yola getirme veya ayrılmaya zorlama şansına sahiptir. Ayrıldığı zaman iyi bir alternatifin olmaması işçileri yönetimin onayını ve beğenisini kazanmak için sürekli çaba göstermeye itmektedir. Dolayısıyla, Japon işçilerinin firmaya bağlılıklarında ve yüksek çalışma motivasyonunda aslında iş güvencesinin değil, sosyo-ekonomik koşulların zorlayıcılığının son derece büyük etkisi olduğu açıktır. Bu yüzden, işçiler geliştirdikleri yeteneklerini emek pazarında satma olanağından yoksun bırakılmışlardır. Vasıflılık bu anlamda işçi için bir değişim değeri olma özelliğini de yitirmiştir.

3.2.2- İş Yoğunluğu ve Çalışma Süreleri

Birinci Bölümde ele aldığımız gibi, kapitalist üretimin doğası gereği, sermaye emek sürecinde artık değer üretimini mümkün olduğunca arttırmaya çalışmaktadır. Bunu gerçekleştirmenin bir yolu üretim süresinin ya da çalışma saatlerinin mümkün olduğunca uzatılmasıdır. Fakat Fordist üretim döneminde güçlenen sendikal mücadele ile çalışma sürelerine belirli sınırlamalar getirilmiştir. Bu nedenle, sermaye emek sürecinin tüm konrtrolünü ele geçirip, işin yoğunluğunu, dolayısıyla emeğin üretkenliğini artırma yoluna başvurmuştur. Üretkenlik artışı bazen işin örgütleniş biçimine müdahalelerde bulunarak, bazen de üretim araçlarının da bu yönde geliştirilmesi sağlanarak yani, üretim teknolojisi dönüştürülerek elde edilmiştir.

Yalın üretimde artık değer üretimini artırmanın her iki yolu da uygulamaya sokulmaktadır. Sekiz saatlik iş günü uzun bir sendikal mücadelenin en önemli hedefi olmuş ve kazanılmış bir hak olmuşken, Japonya’da çalışma saatlari esneklik adı altında uzatılabilmiş ve belirsizleşmiştir. Görevler tam olarak tanımlanmamış, çok çeşitlenmiş ve fonksiyonel olarak esnekleştirilmiş olduğu için, çalışma sürelerinin de belirlenmiş ve kesin bir başlangıç ve bitiş noktaları yoktur. İşçiler işgünü daha resmi olarak başlamadan önce, makinalarının ayar ve bakımını yaparak çalıştırmaya başlamak zorundadır. İşgünü bitiminde de belirlenmiş tek şey olan üretim kotası dolmadıysa ücretsiz mesai yapmak, iş istasyonunun etrafını temizlemek ve düzene sokmak, mesai dışı kalite çemberi toplantılarına katılmak zorundadırlar. Kalan zamanda da yine düzenlenen şirket toplantıları ve şirket-içi sosyal faaliyetlerle işçinin işle bağlantısının kesilmesi engellenmektedir.

Diğer yandan, yönetimce belirlenen üretim kotaları her koşulda doldurulmak zorundadır. Gün içinde makina arızaları veya hastalık nedeniyle işe gelemeyen bir ekip üyesi, kotanın doldurulmadan işin tatil edilmesi için bir gerekçe olarak kabul edilmemektedir. Bu nedenle, herhangi bir hatalı üretim, makina arızası ya da kalıp değiştirme nedeniyle üretim durduğunda, işçiler ekip halinde büyük bir hızla sorunu elbirliği ile çözmeye çalışmaktadırlar. Buna bağlı olarak da işin temposu yükselmektedir. Yalın üretimde işçilerin şirketin verimliliğini arttımak konusundaki işbirliğinin altında böyle bir zorunluluk ve baskı yatmaktadır.

Ayrıca, işçi sayısının üretim hatlarında en alt sınırda tutulduğu bilinen Japonya'da, fazla mesailerden (yalın üretime esneklik sağlayıcı mekanizmalardan biri olarak), Batıya göre çok daha yaygın biçimde yararlanılmakta olduğu görülmektedir. Örneğin, Almanya'da alışılmış fazla mesai düzeyi ayda 4-6 saat dolayında iken, Japonya'da 1984 yılında ayda kişi başına ortalama 14.2 saat fazla mesai düşmektedir (Deutschmann ve Weber, 1987:3). Ayrıca, kalite çemberleri uygulamalarının da parası ödenmemiş fazla mesailer olarak düşünülmemesi için hiç bir neden yoktur. Bu tür “gönüllü” toplantılar ve rapor edilmemiş fazla mesailer de dahil edildiğinde bu rakamın 2430 saate yükseldiği belirtilmektedir. Bu süre Almanya’dakinden % 50 daha uzundur (Berggren, 1993:29).

Artan iş yoğunluğuna gelirsek, yalın üretim uygulamasını yerinde görmek üzere Japonya’daki işletmeleri ziyarete giden Batılıları büyük hayrete düşüren bir şekilde, işçilerin iş istasyonları arasında koşar gibi gidip gelmelerine bakılırsa, böyle bir çalışma ritminin işçiler açısından cennet olamayacağı açıktır. Toyota'dan verilen bir örneğe göre, bir işçi 8 dakika 26 saniyelik bir üretim çevriminde 35 tane farklı iş yapmakta ve bu süreç içinde gün boyunca 6 millik bir yol katetmektedir. Başka bir araştırmaya göre, geleneksel Fordist fabrikalardaki emek sürecinde işçiler dakikada yaklaşık 45 saniye üretken faaliyette bulunurken, yalın üretim uygulamasında bu süre 57 saniyeye çıkmaktadır. Bu, normal bir çalışma haftasında bir işçinin bir iş günü kadar daha fazla emek sarfediyor olması anlamına gelmektedir (Smith, 1994:19).

Tüm bunların sonucu olarak, çok çalışmaktan ölüm vakaları, tam otomasyon sistemlerinin yaygın olarak kullanıldığı, ileri refah düzeyine ulaşmış bir ülke olarak görünen Japonya’da hemen hemen bütün sanayi dallarında giderek artmaktadır. Şubat 1992’de Birleşmiş İnsan Hakları Komisyonuna Japonya’da senede on bin dolayında çok çalışmaktan ölüm vakası rapor edilmiştir (Itoh, 1992:205). Japon sendikacılığı geleneksel olarak sadece iş yerindeki ücret müzakareleri ile ilgilendiğinden işçileri çok ağır fazla mesai yükünden korumak konusunda etkili olamamaktadır.

Sonuçta da, hem iş süresinin uzatılması hem de iş yoğunluğunun uzatılması, ikinci bölümde yalın üretim kısmında bahsettiğimiz gibi, işçiye daha yüksek ücretler şeklinde geri dönmediği için, artık değer üretiminde Japon sermayesi büyük bir başarı kazanmış olmaktadır.

 

3.2.3- Emek Sürecinde Rotasyon ve Ekip Çalışması

Yalın üretimde ekip çalışması hem üretim sürecinde yürütülen faaliyetlerin tek başına değil, ekip halinde yürütülmesi anlamına, hem de grup odaklı, “gönüllü” olarak sürdürülen kalite çemberleri türü faaliyetler anlamına gelmektedir. Ekip çalışmasının daha önceki kısımda (3.1) ele aldığımız işletmecilik yaklaşımıyla öne sürülen avantajlarının ötesinde, emek açısından ne gibi yansımaları olduğunu irdelemeye çalışalım. Bu çalışma modelinde grubun kendine özgü görev dağılımı yapıyor olması, emek sürecinde zaman bağımsızlığı olması, yani hareket serbestisi ve kısmi otonomisi olması emek sürecinde kısmi bir kontrol anlamına gelebileceği düşünülse de, günlük yönetimce belirlenmiş günlük üretim kotaları, emek açısından kazanım gibi görünen bu avantajları anlamsızlaştırabilmektedir.

Diğer yandan, yalın üretimdeki ekip çalışması ve rotasyon işçiden beklenen işlerin tanımlarını ve iş sınıflandırmasını tamamen önemsizleştirmekte, bu da yönetimi işçilere iş vermekte ya da görevlendirmede özgür kılmaktadır. Davranışları beğenilmeyen, yeterince özverili çalıştığına inanılmayan işçiler en berbat işlerle görevlendirilebilmekte ve istifaya zorlanabilmektedir.

Kalite çemberleri ekipleri içinde işçiler, yönetimin benimseyebileceği, üretim sürecini iyileştirici ve geliştirici önerilerde bulunmaya teşvik edilirken, “kendilerini de geliştirmeleri” ve yeni işler öğrenmeleri için cesaretlendirilirler. Yeni beceriler kazanmak, işçilerin ücret skalasını da etkilemekte, aynı işi yapan işçilerin diğer işlerle ilgili daha farklı bilgilere sahip olması, farklı ücret almalarına yol açmaktadır. Ayrıca, ücretlendirme sisteminin kıdem esası ile birlikte personel değerlendirmesine dayandırılması, ekip içinde işçilerin kendini öne çıkarmaya çalışmasına yol açmakta, bu da hem ekipler arası bir rekabete, hem de aynı ekip içindeki işçilerin birbirleri ile rekabet etmeleri ve yarışmaları sonucunu doğurmaktadır. Böylece de, bir yandan aynı işi yapan işçiler arası dayanışma parçalanmakta, öte yandan sendikaların belli ve eşit bir iş için ücret pazarlığı yapmaları zorlaşmaktadır.

Ayrıca, ekip çalışmasının tekil işçileri Fordist sisteme göre çok daha yoğun iş baskısı altında tuttuğu görülmektedir. Örneğin, günlük üretim kotası belli olan üretim hatlarında, Batıya göre daha az işçi çalıştırıldığı zaten bilinen Japonya'da, işçinin hastalığı nedeniyle gelememesi, genellikle aynı üretim hattındaki mesai arkadaşlarının daha fazla çalışması sonucunu doğurmakta, bu da hastalanan işçilerde büyük bir suçluluk hissi ile birlikte yoğun baskı yaratmaktadır. Bu yüzden Japon işçilerin işten hemen hemen hiç kaytarmadıkları (dolayısıyla devamsızlık oranının çok düşük olduğu), hasta olduklarında hastalık izni yerine yıllık izinlerini kullandıkları ve hatta yıllık yasal ücretli izinlerinin de tamamını kullanmadıkları bilinmektedir. Fakat, Japon işçisinin hastalık v.b. nedenlerle işe gelmedikleri günleri yıllık izinlerine saydırmalarının bir başka nedeni de, ancak bu yolla tam ücret alabilmeleri aksi halde, prim ödedikleri özel sigortanın kendilerine ücretlerinin sadece % 60' ını ödemekte olduğudur (Deutschmann ve Weber, 1987).

Burada emek açısından çok önemli olan nokta, ekipte işe gelmeyen olduğunda ekipteki diğer işçilerin daha fazla çalışarak kotayı doldurmak zorunda olması mesai arkadaşlarının birbiri üzerinde baskı oluşturmasına yol açarak işçiler arası dayanışmayı tamamen ortadan kaldırmasıdır. Hatta bazı durumlarda ekip arkadaşlarının birbirlerine verdikleri cezalar, yönetimin verebileceklerinden daha ağır olabilmektedir. Örneğin, Meksika’da yalın üretim uygulanan bir otomobil fabrikasında bir gün önce işe gelmemiş olan bir işçi, ertesi gün çalışırken başına, üzerinde “Bay/Bayan Kaçak (absentee)” yazan bir bant takmak zorunda bırakılmaktadır (aktaran, Humprey, 1994:343). Hatta bazı işyerlerinde işçiler çalışma arkadaşlarının işe dönmelerini sağlamak için kendisiyle direk iletişime geçmektedirler.

Yalın üretimde ekip çalışması ve rotasyon modelinin doğası ve ortaya çıkardığı baskıyla birlikte, çalışanlar arasındaki dayanışmanın yok olması, işçilerin yaşlandıkça fiziksel ve psikolojik olarak daha az zorlayıcı işlere doğru kayma şansını da ortadan kaldırmaktadır. İşin hızlı temposunu sürdürme konusunda bir işçinin yavaşlığı ya da hata yapıyor olması, ekibin istasyonundaki işlerin aksamasına yol açmaktadır. İlaveten, son derece hassas zamanlanmış tam zamanında üretim sisteminde, bir ekibin işleri aksatmasıyla sıradaki bütün ekiplerin işleri etkilenmektedir. Bu yüzden, kendi kendini düzenleyen (oto düzenleyici) ekip sisteminde herkes herkesin işine karışıyor hale gelmektedir. Dolayısıyla, 50-60 yaşına geldiklerinde artık başa çıkamayacakları kadar yoğun işlere mahkum edilen işçiler için ömür boyu istihdam garantisinin de pek bir anlamı kalmamaktadır.

Sonuç olarak, yalın üretimde emek-sermaye çelişkisi ortadan kalkmamakta, buna ilave olarak işçilerin kendi aralarında çıkacak sürtüşmelere ve işçi sınıfının kollektif örgütlülüğünün önüne set çekebilecek olan çelişkilere de yol açacak bir biçimde yaşanır hale gelmektedir (Smith, 1994:21).

3.2.4- İşçi Motivasyonu

Yalın üretim gerçekten işçilerin becerilerine dayanan, onlardan fedakarlık, çalışkanlık ve bağlılık isteyen bir sistemdir. İşçinin samimi olarak işbirliğini talebeder. Yönetimin işgücünün uyumunu ve işbirliğini kaybederse, işçiler iyileştirme önerileri geliştirmekten vazgeçiverirler ya da düşük stokla çalışan tam zamanında üretimde ince dengeleri bozacak şekilde davranıverirler. Bu yüzden yönetim çok dikkatli davranmak zorundadır.

Ancak bu durum iddia edildiği gibi, yönetimin kendiliğinden işçi çıkarlarını gözetmeyi getirmez. Fordist üretim sisteminde emek sürecinde sermaye (birinci bölümde ele aldığımız gibi Taylorist ve Fordist üretim organizasyon teknikleri ile) emeğe bağımlılığını en aza indirmeye çalışılırken, yalın üretimde işçilerin iteati,özverisi, işi benimsemesi ve firmaya bağlılığı çeşitli yönetim stratejileri ile sağlanmaya çalışılır.

Endüstriyel eyleme son derece duyarlı olan sistem tarafından uygulandığı ülkenin sosyo-ekonomik koşullarına çok bağlı olarak da geliştirilen bu stratejileri kabaca, baskıya ya da ideolojiye dayanan olmak üzere iki grup içinde düşünebiliriz. İki strateji de güçlü sendikal hareketin olmadığı ve yüksek düzeyde bir işçi sınıfı bilincinin oluşmadığı durumlarda son derece başarılı olduğu ispatlanmış stratejilerdir. Sermaye bu nedenle -doğal olarak-, yalın üretim organizasyon sisteminin çalışmasına veya başarısına olumsuz yönde etkili olabilecek sendikal hareketi minimuma indirgemeye ve esnek bir işgücü yaratmaya çalışmaktadır.

Daha önceki bölümde ücret sistemi, ekip çalışması modeli gibi, sistem çalışırken aynı zamanda baskı da oluşturan stratejileri ele almıştık. Ancak yalın üretimde sisteme uygun işçilerin yaratılabilmesinde ideolojinin çok önemli bir rolü vardır: Herşeyden önce, son derece şiddetlenen rekabet karşısında firmalarının ayakta kalabilmesi için yalın üretim zorunludur. Ayrıca şiddetlenen bu rekabet ortamında firmanın başarısı için gerekli olan her türlü esneklik sağlayıcı yöntem ve araçların benimsenmesi kaçınılmazdır.

Yalın üretimin Fordizmden farklı olarak, işçiyi insan yerine koyuyor olmasının (personel bölümlerinin bundan böyle “insan kaynakları bölümü” olmasının) büyük etkileyiciliğine rağmen, sendikalar veya işçiler yalın üretim uygulamalarına karşı çıkarlarsa, bu teknikleri uygulayamadıkları için rekabet karşısında yenik düşecek olan firmalarının kapanma riskini de göze alıyo demektirler. Böyle bir şeyin vebali tamamen onların boynunda olacaktır. O yüzden işçiler ve sendika firmanın rekabet gücünü artırmak için ne lazımsa yapması ve firmayı kapanmaktan koruması gerekmektedir.

Post-Fordist üretimde “esneklik”, “kalite” ve “müşterinin seçim hakkı” sürekli tekrarlanan anahtar kavramlar haline gelmişlerdir. Uygulamaya karşı çıktığınız takdirde tanım itibariyle ve otomatikman “kötü kalite” ve “katı üretim” yanlısı ilan edileceksiniz demektir. Bu da müşterinin seçme hakkını, ona ucuz ve kaliteli mal sunmayı red etmek anlamına gelmektedir. Halbuki müşteriyi sürekli olarak en ön planda düşünmeniz ve onun isteklerini bütün diğer çıkarlardan üstün tutmanız gerekmektedir.

Genel olarak bu ideolojinin benimsetilmesinin yanı sıra bir işyerinde yalın üretimin başarı ile uygulanabilmesi için şirket-içi bir kültürel dönüşüm gerekmektedir. İşçi, ortak bir şirket kültürü, şirket marşı ve şirket bayrağı gibi çeşitli ideolojik unsurlar ya da yöntemlerle motive edilip, böylece iteatkar, fedakar, çalışkan ve şirketine bağlı işçiler haline getirilmektedir. Şirketle özdeşleşme sonucu, işçiler ürettikleri ürünün kalitesinden ve şirketin başarısından gurur duymaktadır. Tek başına bu bile işçiler için memnuniyet kaynağı olabilmektedir (Berggren, 1993:27)

Ancak, işçilerin yalın üretimdeki koşullardan memnuniyetleri kısa bir süre sonra değişebildiği de görülmektedir. Örneğin, Kanada’nın Ontorio eyaletindeki General Motors-Suzuki ortak girişiminde yürütülen iki turlu, iki yıl süren bir araştırmanın bulgularına göre, işçiler birinci turda öneri geliştirme faaliyetlerine % 71 oranında katıldıklarını ve çoğunluğunun kalite çemberi uygulamalarını desteklediklerini ifade etmişlerdir. Araştırmanın ikinci turunda ise, ekip çalışmasının işçilerin birbirleri üzerinde baskı kurmalarının bir aracı olarak gören işçi sayısı sekiz aylık bir sürede % 19’dan % 41’e yükselmiş olduğu gözlenmiştir. İşçilerin % 78’i fabrikada bütün gücün hala yönetimin elinde olduğuna inanmaktadır (Richardson ve Kilmister, 1994:64).

Başka bir çalışmada, yalın üretimin diğer ülkelerde başarı ile uygulanıp yüksek verim elde edilmesinde personel seçiminin son derece belirleyici olduğuna dikkat çekilmektedir. Bu iş yerlerinde işçi adaylarına zeka ve el becerisi testlerinin dışında, hırs, insiyatif,yaratıcılık, grup liderliği ve uyumluluk gibi özelliklerde ölçüt oluşturabilecek kişilik testleri, tıbbi kontrol ve uyuşturucu testleri uygulanmaktadır. Bu testlerin sonucunda işe alınmaya hak kazanan elemanlar kişisel hırsları ve grubun en iyisi olma yönünde rekabet etme dürtüleri yüksek olan kişiler olmaktadır (Berggren,1993:26).

İş koşullarını işçilere cazip hale getiren unsurlardan biri de, kendilerinin geliştirdikleri önerilere değer verilmesidir. Her ne kadar ilgi gösterilen öneriler daha çok verimlilik artışı ile ilgili olanlar ise de, işçiler fikirlerine değer verilmesinden çok memnun olmaktadırlar. Sorunları keşfetmek, kökenlerini ortaya çıkarmak ve çözüm geliştirmek, beyin güçlerini kullanma fırsatı yaratıyor olmasından dolayı işçilere doyum vermektedir (Necef, 1994:259).

Çoğu işçi memnuniyetini “insan yerine konuyoruz” şeklinde ifade etmektedir. Ayrıca, “açık ofis kapısı”, “patronla sabah kahvaltısı” gibi uygulamalar işçilerin motivasyonunu artırmak ve huzursuzluklara sendikadan önce el atmak açısından son derece önemli uygulamalardır. Bu yöntemler gelişmekte olan ülkeler için daha da etkili olabilmektedir (Brezilya örneği için, bkz. Humprey, 1994:342).

Türkiye’de Sabancı Holding’in Endüstri İlişkileri Daire Başkanının ağzından kalite çemberleri yoluyla yaratılan motivasyonu izlemek ilginçtir: “Çemberlerin başarısında bir takım sloganların büyük faydası vardır. Önce ‘Değişelim’ demişlerdi, sonra ‘Daha fazla Değişelim’ sloganını buldular. 1993’de ‘Şirket Biziz’ dediler. ‘Etkili Çalışalım, Etkili Olalım’ gibi sloganlar da buldular. Çemberler kendilerine ilginç isimler de koyuyorlar: ‘Fırtına’, ‘Özveri’, ‘Atılgan’ gibi...” (TOBB,1995).

Ülkemizde yalın üretimin yeniliğine ve hatta çoğunlukla yanlış anlaşılmasına ve eksik uygulanmasına rağmen, özellikle kalite çemberlerinin kazandığı yaygınlık ve “firma kültürü” adı altında “insan kaynakları” yöneticilerinin yarattığı ideolojik etkinlik önemli boyutlara ulaşmış bulunmaktadır (Ansal ve Necef, 1994).

Başa dön


SUNUŞ
GİRİŞ
1- KAPİTALİZMDE TEKNOLOJİK GELİŞMELER
2- POST-FORDİST ESNEK ÜRETİM ORGANİZASYON SİSTEMLERİ
3- POST - FORDİST ÜRETİMDE SERMAYE / ÜCRETLİ EMEK İLİŞKİSİ
4- POST-FORDİZMDE SENDİKAL HAREKET
5- SONUÇLAR VE SENDİKAL TALEPLER
KAYNAKÇA

birmet@ibm.net